今年開始整個績效考核評分有所調整，1季度的績效考核結果出來，從績效計劃的有效性和關聯性來看，整體比2018年有所提升，但也存在不少問題，就像集團旗下子公司的員工流失率，有關中心就沒有很好地關聯進去。記得去年4季度，我專門在績效評審會上就生產中心總經理和南昌公司生產部門主管的重點工作提出了問題，要求從人員招聘和使用上去分析員工流失率高的原因是什么？要求在年前完成基層員工的工資在銷量不同的情況下要做哪些調整的測算方案？但到今天為止，還沒完成。單從這個角度來說，我認為是上級主管的監管工作沒有做到位，在1季度的績效考核中沒有設定相關聯考核指標。
2季度，在工作有效性的推進中要有時限，不管是老員工的流失率，還是新員工的招聘使用率，每個中心都要高度重視和認真對待，特別是在績效考核的強度上要加強。從2季度開始，如果我們沒有提前做好用人計劃（規劃），導致達到一定層級的管理團隊骨干成員突然流失，那么，該中心總經理的季度績效考核分數一定是0分。特別是關鍵崗位的公司主管層級的骨干流失，大家需要對此高度重視。
對于茂名公司主管和常德公司化驗員的招聘，是否要有倒計時？對個別崗位的人員招聘與使用，在特定的階段需要調整我們的工作思路，而不是形成長期招不到人的困局，不利于工作的正常開展。招聘部門、用人部門是否就達成用人要求做了具體有效的溝通？是否拿出了相關的解決措施和解決方案？針對這個崗位的急需人才，不管我們是通過自己內部的調整、培養，還是通過外部獵聘，都必須要有截止時間的限制，不能無休止地拖延下去。這就是績效計劃制定的有效性！
績效計劃的關聯性，從呈現的結果來看，今年1季度整體要比去年好很多。在制定績效計劃的過程中，我們首先要清楚地知道存在的問題點是什么？然后針對這個點來制定相關的要求和標準。團隊建設，要向人員年輕化看齊，甚至要增加對學歷的要求。未來，各中心必須要有計劃性地實施有效的人員優化機制。
昨天，我在中心級的季度會上提出來：2季度的創新項目，原則上是圍繞NC項目而進行。但中心級制定的今年整個績效計劃中，部門主管可以增加人員培養及人員招聘，作為創新加分項。在現有環境下，我們如何來實施有效的人才機制？如何培養和使用人才？今年，在公司層面來說，我們可能會考慮聘請第三方的專業團隊來做集團管理人才的培養機制，建立健全對現有的管理人才以及未來需要使用的管理人才的工作評價體系（要求），最終與其呈現的價值、薪酬關聯起來——能否創造出效益（價值）？效益（價值）與薪酬是否成正比？
我們在座的基本上都是公司管理層級的核心骨干，所以，希望大家要認真去思考隊伍年輕化的培養。在大環境變化的前提下，我們首先要考慮在行業的生存問題，只有活下來，才能更好地談發展。今年，我們對整個營銷人員的激勵方案也做出了調整，把員工的基本薪酬和總收入進行了有效區分，強化了對制定客戶計劃有效性的考核。對自己所管并能為企業創造價值的優質客戶，大區經理級別以上營銷主管要重點關注并設定考核指標。總之，不管是中心總經理還是關聯的下屬團隊，一定要根據行業變化，在具體的工作方法和措施上做出相應的調整。各個中心總經理開完會后，要針對一些相關聯的工作提出具體要求，充分溝通交流，拿出落實執行的具體方案。
